外派还是本地招聘？一文看懂中国企业出海，人员到底怎么布局？

从2022年的试探，到2023年的蜂拥而至，再到被众多企业宣布为重要战略节点的“2024出海元年”，在出海这条路上疾行的企业有增无减：
零跑汽车董事长朱江明接受采访时宣布：2024 年是零跑汽车出海元年，今年下半年，零跑要正式开始登陆海外市场。
阿维塔方面称：“2024年是阿维塔的出海元年，公司将聚焦海外三大区域，陆续登陆东南亚、中东地区的30多个国家。”
稳健医疗旗下全棉时代也称：“依然会围绕中长期既定战略，聚焦核心品类，用研发创新打造产品力护城河，2024年将是全棉时代出海元年。”
出海的中国企业越来越多，各个赛道的玩家都在涌向全球，寻找更多增量市场。
出海跟之前国际贸易本质的不同就是，以前是我们生产制造的产品，让别人帮我们卖到海外市场，销售的利润都由别人赚走了；而现在的出海是我们要自己搭建自己的海外销售网络，我们来赚取全世界的销售利润。
出海的时候，一定会摆在每个企业面前的 问题就是：到底让谁来去做这个市场？
中国企业出海用工第一阶段：
2013年以前，中国企业出海进入早期阶段。无论是互联网企业还是中国早年援建非洲等地区，人才的选用都是外派为主，或者员工常年出差海外。
这个时候，企业普遍的用人思路都是：找一些有当地资源和英语能力的中国人外派出去，这个方式的核心优势，就是成本容易控制，人员非常好管控，沟通没有障碍，企业认同感强。
但是在操作过程中，大家忽视了用人的真正目的，其实是一些开拓性的岗位，比如商务BD、销售等岗位得时候，我们出海的目的是搭建当地销售网络，或者打入当地市场。恰恰中国人外派出海的劣势就是对当地市场的陌生，在当地市场资源比较少，以及当地市场对中国企业的社会认同度低。
这个矛盾，是导致了第一阶段中国互联网出海失败的重要原因，也为后来的出海企业敲响警钟：出海不是简单的套用在国内的成功经验，而是需要深度本地化运营。
中国企业出海用工第二阶段：
随着中国产品供应链的完善、产品力的提升，结合前人的经验教训，中国企业出海用人方向上也有了变化：用海外本地人做事。比如说我们去欧洲或者去日韩，就找到当地在这个领域里面做的比较好的公司，高薪聘请他的销售或者市场、商务、营销人员过来，让他们快速帮我们去打通当地市场。
这种方法的优势也很明显：我们可能会说它的优势对当地的市场非常清楚，又有现成的资源，那么他如果帮助我们中国企业去开拓客户的话呢？因为他是本土人，有着当地人面孔，说着流利的当地的语言，市场对这个人的认同感也会比较高，更容易帮助中国企业去建立当地的市场。
同样也有很明显的缺点，就是成本和沟通管控问题。即使到现在，管控和沟通依然是我们迈不过去的一个坎，尤其是一些重要角色：国家经理或者一号位等，如果非常不好沟通，加上又是远程办公，那可能因为工作的衔接不好，也不能快速的把这个候选人的资源变成我们企业的实实在在的成绩。
我们合作的某手机企业的海外招聘部门HR—Murphy分享过：“我们几经探索后发现，华人才能理解中企的文化，如果一号位是外国人，很容易和总部发生冲突，如国家经理这类岗位都要用华人或者在中企有多年工作经验，对中企认同度高的外国人。”


图源：视觉中国（周受资在美国国会听证会）
比如现在代表字节奋战在美国一线的TikTok  CEO  周受资，新加坡人，在伦敦读的大学，但从2015年他受雷军之邀加入小米担任CFO。直到2020年回到新加坡，加入字节跳动，担任TikTok（抖音海外版）CEO。23年，他出席了美国国会听证会，接受美国议员们长达5小时的连环质问。他也是中国品牌对外的展示墙。
所以，无论是我们说第一阶段是人外派这个方式，还是第二阶段的我们直接雇佣本土非常经验丰富的候选，都有它的优和劣，但是如果说非得二选一，从我们过往的这十多年帮助中国企业出海经验来看的话，成果上更多有优势的一定是雇佣当地的人。
因为往常用出差外派参加展会，低利润率进行海外开拓，这种方式并没有实现我们出海建立销售的渠道来去获取销售利润这个本质目的。所以要冒一点风险去真正的用外国人建立一个强而深的海外的销售市场。
中国企业出海用工第三阶段：
有没有更好的方法能把这两种用人方式的优势结合起来呢？其实我们在操作的过程中，见过数百个成功的出海企业，大部分都采用了一种1＋2或1＋n的模式，包括华为也在用。
也就是说，我在当地的商务、销售国家经理等，可以去找一个本土人。但同时，我们从国内也会派几个人过去，一个作为他的商务助理，去协助他拿的商务资源以及和国内的对接，跟国内销售部成为一个桥梁衔接过来；另一个，解决项目推动过程中整个供应链的问题，更快的去转化销售成果。也就是说理解当地市场的需求之后，快速跟国内的产品部门，制定出来一些符合当地市场口味的需求的样品，快速提供给很多客户一些样品的需求，保障整个项目的落地。
这种方式，也是我们看到中国企业在海外市场成功的案例里面常用的使用。而这个方法，不仅能快速的去解决沟通，管控以及当地市场深耕的问题，其实它还有一个非常好的作用，就是避免因为某一个人的离开而导致之前的市场资源落空的问题。
所以这种方式其实是非常稳定，把海外当地市场做深做透的一个好的方法。既解决了本土人的优秀资源，对接到我们中国企业的这个问题，同时也解决我们在管控上担心本土的这种销售的这个核心资源失控的这种风险。
分析完企业出海用人的三个阶段后，可以看看该如何更加有效地制定招聘方案，吸引当地人才。这也是我们作为猎头，经常给予出海企业的一些咨询建议
如何更加有效地制定招聘方案，吸引当地人才？
我在和某机械龙头企业HRBP-Luna沟通时，她曾指出，机械制造企业里，管理者一定是中方员工，如国家经理都是华人，“我没有看到外籍人员当中企的国家经理，但一线执行的员工基本是当地人。”“企业可能会外派对公司内部运作模式和文化非常了解的老员工，很少外派一个新员工出去，因其既不懂公司内部文化，也不懂海外市场。”鉴于此，海外中企更倾向于直接招聘当地的华人。
除了管理层选择华人，一些对内沟通的职能岗位，也会选择招聘海外华人或外派中国人，如HR和财务。Luna就是现在被派到意大利，负责欧洲区人员管控。
尽管海外地区存在着不同法规、文化的差异，但从我以往招聘经验来看，当前在海外地区招聘人选，大致可以从岗位类型入手，进行目标人选画像的定位。
销售、运营、营销类
首先来说，我们招聘销售营销等这类岗位的目的是什么？
答案一般都是：开拓市场或者寻求增长。
那么我们对这类人的要求就是他要能快速了解当地的市场需求，把握住当地人对于产品的期待在哪，对当地的资源有很深刻的理解，能够快速制定销售策略，把当地的销售渠道搭建起来，用合适的产品打开当地的市场。
这些特点都决定了当地人比我们中国派过去的人更具备优势。组建本地团队非常必要，因为只有本地人最懂本地的市场和文化，可以更快更高效地开展业务。
这时候我们的顾虑就在于：如何把当地的销售资源掌控在自己手里？
因为不希望当地销售人员的流动，影响我们海外市场的开拓，那这种情况下我们建议，企业可以派过去两个对于市场人员的辅助和对接的人员。这样既能快速打开市场，又解决我们现在对于当地市场资源的管控问题。
产研类的岗位
产研类岗位，要跟国内的整个研发对接，所以需要他对我们整个研发体系有很深刻的理解。
但考虑到关键技术的研发能力以及保密等问题，所以最核心岗位我们企业外派过去的人会更加具备优势，但涉及到当地研发型的中层岗位（辅助类），我们可以在当地招聘。
我们在为某能源企业招聘东南亚工厂的品质负责人时，刚开始企业希望能直接在当地招聘。HRBP告诉我们：“去年就已经有本地人入职过这个岗位了，但我们国内的研发团队和这个候选对接的时候，进行的特别艰难。国内先进的制造理念或流程，东南亚本地人难以理解，而且落地也有问题。
当地人的执行力可以，但整体技术思维较差，所以决策层得是中国人，执行层可以是本地人”。后期在我们的帮助下，成功为企业引进了一位同行业出身的候选人，在国内经历3个月后，将外派过到印度尼西亚的候选。
行政支持类岗位
涉及到当地的人力资源、行政、财务、采购等文职岗位，需要对当地风土民情、员工文化、甚至政府关系等都有较深的理解和资源，行政类的岗位如果从中国派过去几个人，干活的时候，就会遇到很多阻碍。我们建议可以找长期在本土工作的华人。
近二十年有非常多的中国企业出海，全世界都有华裔华人的身影，他们理解当地的工作环境和人文风土，同时他们也具备一定的专业能力。
所以，这些长期在本土具备工作能力的中国人，既解决了我们非常难跨越的文化差异的鸿沟，又能够快速把当地的工作帮我们捋顺。
当然，即使明白了这些道理，对于初来乍到的中国企业来说，获取本地人才网络和资源是很难的。
我们的作用就在于此，我们整合了全球范围内的猎头，能够为企业解决海外招聘中遇到的各类问题并且出谋划策。员工本地化以及招聘仍旧有很长的路要走，我们也将持续助力每一家出海企业，布局海外人才版图，让我们的企业走的更加长远！